• Badania Gallupa wskazują, że zmiany w zaangażowaniu pracowników najlepiej przypisać zmianom w sposobie, w jaki organizacje ich rozwijają.
• To bardzo istotne, ponieważ głównym powodem zmiany pracy przez pracowników jest właśnie poszukiwanie możliwości rozwoju kariery zawodowej.
• Badania Gallupa pokazały, że organizacje, które osiągnęły wzrost zaangażowania swoich pracowników skupiły się na tworzeniu kultur wysokiego rozwoju, w której pracownicy widzą swój wpływ na organizację i jej klientów poprzez swoją pracę. Mają możliwość rozwijania swoich mocnych stron i realizacji celów zawodowych.

4 cechy organizacji o kulturze wysokiego rozwoju:

1. Zarząd/Dyrektor Generalny inicjuje kulturę wysokiego rozwoju w organizacji.

Nie tylko mówi o tym, czego oczekuje od swoich menedżerów, ale sam jest najlepszym tego przykładem, żyje tym o czym mówi. Zaangażowanie jest dla niego i jego menedżerów istotne w codziennej pracy, a nie w abstrakcyjnej koncepcji i hasłach na ścianach. Ma dobrze zdefiniowany cel i markę firmy – dlaczego istnieje i jak chce by była postrzegana. Ma wiedzę, gdzie firma jest dzisiaj i gdzie chce, by była w przyszłości. Zaangażowanie pracowników to dla niego droga do jedności celu i marki. Ma świadomość, że jego postawa, przekonania i zachowanie (oraz jego menedżerów) mają potężny, kaskadowy wpływ na kulturę ich organizacji.

2. Menedżerowie przestają być „szefami” a stają się „coachami”.

Liderzy zachęcają swoje zespoły do ​​rozwiązywania problemów na poziomie lokalnym (vs wykonywanie odgórnych poleceń). Pogramy szkoleniowe i rozwojowe koncentrują się na budowaniu i rozwijaniu zdolności menedżerów i zespołów do samodzielnego rozwiązywania tych problemów.
Menedżerowie uczą się, jak identyfikować mocne strony swoich zespołów oraz jak wykorzystywać i budować mocne strony, by osiągać lepsze wyniki.
Szkolenia są na różnym poziomie zaawansowania, dostosowanym do możliwości menedżerów.

3. Komunikacja w całej firmie.

Takie organizacje zbierają przykłady najlepszych praktyk menedżerskich i komunikują je w całej firmie. Tworzą programy menedżerskie na ich podstawie, otwarcie się komunikują i odpowiadają na pytania pracowników.

4. Odpowiedzialności menedżerów.

W takich firmach uznanie pracowników to sposób na rozwój i osiąganie nowych poziomów sukcesu. Uznanie wybitnych liderów to mocny przekaz o tym, co ceni firma.
Nie ma miejsca dla tolerancji przeciętności. Menedżerowie, którzy nie potrafią w dłuższej perspektywie czasu budować zaangażowania w swoich zespołach nie mogą dłużej pełnić roli menedżerskiej.

Jest w firmie zrozumienie, że nie każdy powinien być menedżerem Tworzone są wartościowe ścieżki kariery poziomej dla poszczególnych ról. A rozwój nie jest utożsamiany tylko z awansem na menedżera.

Źródło: 4 Factors Driving Record-High Employee Engagement in U.S.
BY JIM HARTER